Escapar de la vorágine
Por qué un enfocarse en la prestación de servicios es un callejón sin salida.
Uno de mis mejores amigos ha estado expresando sus más sinceras y fervientes preocupaciones sobre el énfasis en los servicios de animación a cualquiera que esté dispuesto a escuchar, ¡y lo ha hecho durante años! Centrarse exclusivamente en los servicios de animación es un callejón sin salida. Desafortunadamente, la lista de personas dispuestas a escuchar (y actuar ante la advertencia) parece ser pequeña. Aunque me aferro a la esperanza de que solo parezca pequeña. Confío en que una mayoría silenciosa está comenzando a atender las advertencias, ya sea porque Fraser ha sido escuchado o porque ellos mismos han comenzado a notar las señales.
Mi amigo Fraser MacLean, autor del aclamado libro “Setting the Scene: The art and evolution of animation layout”1, tiene mucho que decir sobre la situación actual de la animación como negocio. Sobre todo cuando muchos estudios (tanto antiguos como nuevos) parecen obsesionados con el trabajo de servicios, descuidando la fuente de vida de la animación: la propiedad intelectual original.
El foco insostenible en los servicios de animación es un verdadero problema, y todos necesitamos trabajar juntos para resolverlo. He conversado tanto con Fraser al respecto que no quiero dejar de tratar el tema aquí. Así que hoy vamos a repasar por qué es peligroso, y cómo la propiedad intelectual original (IP) supone una de las formas en que podemos evitarlo.
El modelo de negocio de los servicios de animación es bastante sencillo: haces lo que te piden y, a cambio, recibes el pago acordado. Simple y directo.
Puedes ofrecer servicios boutique y hacer solo pequeños detalles (por ejemplo, sólo clean-up & color para unas pocas secuencias específicas). Como alternativa, existen estudios que pueden asumir servicios de producción de ciclo completo y producir toda una temporada por encargo. A pesar de la diferencia de volumen, ambos son básicamente lo mismo: un cliente necesita animación y el estudio puede entregársela por un precio.
Sin embargo, allí radica una triple amenaza.
El trabajo de servicios es reactivo. Para que un estudio tenga trabajo, los clientes —nótese que uso el plural— deben querer los servicios que el estudio ofrece.
Se compite por precio. Naturalmente, el estudio necesita cobrar. Los ingresos son lo que lo mantiene a flote. Pero los clientes siempre querrán pagar lo menos posible. Es un principio económico natural. Todos queremos obtener más por menos dinero.
El modelo es muy susceptible a la influencia de fuerzas externas. Aquí es donde entran a jugar la presencia (o la ausencia) de incentivos fiscales; y los retrasos en los pagos.
Hay regiones enteras donde la viabilidad de las empresas de servicios de animación depende significativamente de los incentivos fiscales para competir.
Podríamos tomar el caso de la provincia de Quebec, en Canadá, como ejemplo. En Quebec, la cantidad de personas trabajando en animación y VFX se redujo a menos de la mitad en los 20 meses entre enero 2023 y septiembre 20242. Está caída en el empleo se atribuye, en parte, a las consecuencias de las huelgas de actores y escritores en Estados Unidos durante el 2023. Pero también se debe a la revisión de los incentivos fiscales de la provincia de Quebec, en marzo del 2024, que entró en efecto en mayo de ese año3.
Los incentivos fiscales de Quebec eran clave para la viabilidad de la prestación de servicios de animación y VFX en Montreal. Cuando el gobierno de Quebec modificó los incentivos fiscales, la viabilidad ventaja competitiva de las empresas radicadas en Montreal se desvaneció. Esto precipitó el cierre de empresas como ON Animation Studios4 y Laughing Dragon Studios5, entre otras.
Similarmente, Axis Studios, uno de los principales estudios de animación de Escocia, cerró sus puertas en julio del 2024. La compañía, con más de 24 años de experiencia, y una impresionante colección de proyectos de servicios, cerró sus puertas debido a una disminución en los proyectos de sus clientes, el aumento en los costes laborales, y los consecuentes problemas de liquidez.6
Así, la prestación de servicios es, por naturaleza, “una carrera hacia el fondo”.
Quien sea capaz de ofrecer los servicios a menor precio, se asegurará de conseguir los clientes. Y siempre habrá alguien que pueda hacerlo por menos, lo que lleva a muchas empresas a reducir sus márgenes de ganancia o a tomar riesgos irresponsables al presupuestar proyectos sin contingencia, siempre al filo de la navaja, donde cualquier retraso o imprevisto puede conducir a la ruina.
Además, el problema no es nuevo. No debemos caer en el error de pensar que todo esto es sólo circunstancial. Existe la tentación de atribuir las recientes caídas de empresas de servicios a las condiciones de mercado. Si bien la presente fase de recesión en el ciclo económico no ayuda, lo cierto es que los ciclos económicos son justamente eso: Cíclicos. Hemos estado aquí antes, y volveremos a estar en este tipo de circunstancias en el futuro.
Veamos, por ejemplo, el cierre de Rhythm & Hues, que se declaró en bancarrota en el 2013, unas dos semanas antes de ganar el Oscar por los efectos especiales en Life of Pi. Este contexto, el de una empresa aclamada por su excelente trabajo en una de las películas más atractivas del 2012, triunfando sobre Avengers, Snow White and the Huntsman, Prometheus, y The Hobbit: An Unexpected Journey7; y que, a pesar de todo, igual se fue a la quiebra, puso la atención de los medios y el público en general sobre cuán insostenible es el modelo de negocio de los estudios de VFX.
Sin embargo, la vorágine no se detuvo. Las dinámicas comerciales de competir por precio, en un modelo de negocio que depende de márgenes de ganancia cada vez menores, continuaron sin alteraciones significativas.
Esta problemática también antecede la visibilidad recibida en medio de la popularidad de Life of Pi, y la sorpresiva quiebra de Rhythm & Hues. De hecho, 21 empresas estadounidenses de VFX cerraron o se declararon en bancarrota entre el 2003 y el 2013. En aquel momento, como ahora, la principal razón para los cierres eran los retrasos en la producción, y la pérdida de proyectos ante competidores internacionales. Las empresas se quedaban sin proyectos porque la competencia ofrecía precios más bajos, ya sea sólo por menores costos de vida, por incentivos fiscales, o por una combinación de ambos8.
Ahora bien, hay otra arista que agrava aún más el problema: Los nuevos talentos artísticos y técnicos, a menudo no saben lo suficiente sobre cómo funciona la animación como negocio.
En mis conversaciones con Fraser, él ha enfatizado este problema, y cómo alimenta la vorágine de la que queremos escapar.
“Creo que muchos de los problemas provienen del sistema educativo.
De verdad me preocupa que, cada vez que se refuerza el estereotipo del “genio incomprendido”, se desalienta a los nuevos talentos creativos a tan siquiera expresar interés en las cuestiones financieras, legales o prácticas de sus carreras.”
Fraser fue muy agudo en señalar cómo todo esto se enmascara mediante un cultivo de inseguridades. Hemos permitido que se le enseñe a los jóvenes talentos que un verdadero artista no se preocupa por estas cosas. Ahora, les parece que preocuparse por el lado legal o financiero de lo que en realidad sería su fuente de sustento, es señal de una falta de autenticidad. Así, se ha propagado la mentira de que “los verdaderos artistas no piensan en esas cosas.”
“Pero esa es una manera MUY conveniente para que empresarios depredadores subyuguen y controlen a los “artistas”, por lo que no me sorprende que tan pocas escuelas fomenten el desarrollo de habilidades creativas y técnicas junto con habilidades empresariales, todo bajo un mismo techo.
Nadie sabe mejor que ese tipo de “escuelas” lo importante que es “ordeñar” a las personas creativas, jóvenes, entusiastas y vulnerables. Ese es su modelo también, 9 de cada 10 veces.”
La crítica de Fraser es dura, pero honesta. La falta de preparación en temas legales (como derechos de autor, legislación laboral, etc.), y en temas económicos (financiamiento, encadenamientos productivos, cómo calcular cuánto cobrar, etc.) deja profundamente vulnerables a muchos jóvenes profesionales. Y esto nos lleva de las aulas a realidad de muchas empresas explotadoras en el mercado.
Trabajar duro, para el patrimonio de terceros, a cambio sólo de lo suficiente para sobrevivir, no es un modelo de negocios sostenible; a pesar de cuán prevaleciente ha sido por casi 110 años, desde que John Randolph Bray enfocó sus esfuerzos en ofrecer servicios de animación y dio los primeros pasos para industrializar la producción de animación9.
¿Dónde se marca el límite? ¿Cuánto podemos bajar los precios para competir? Y, ¿qué pasa cuando, por el motivo que sea, cuando hay pocos proyectos durante un tiempo? ¿Qué pasa cuando los ingresos ya no pueden cubrir los costos de operación? Existen líneas de crédito para cubrir las operaciones comerciales diarias, pero este tipo de endeudamiento, sumado al modelo de negocio que hemos descrito arriba, sólo es una bomba de tiempo.
La respuesta es dolorosamente obvia: No es prudente apostarlo todo a la prestación de servicios.
Necesitamos producir contenido original.
El trabajo de servicios representa una fuente de ingresos para muchos estudios. Pero, si enfocamos todos nuestros esfuerzos en trabajar para clientes, nunca tendremos un proyecto que sea nuestro. Sin IP que sea nuestra, estaremos perpetuamente a merced del mercado y sus altibajos.
Ahora bien, tener IP no es una respuesta absoluta a las dificultades financieras, ni es una garantía automática de estabilidad. Pero definitivamente es mejor tener nuestras propias IP que no tener nada. Necesitamos tener propiedades intelectuales que sean nuestras, si es que alguna vez queremos dejar de depender de las dinámicas de oferta y demanda de servicios. Necesitamos escapar de la vorágine. El futuro es Indie, como dicen ahora.
Los servicios ofrecen un retorno de inversión más rápido y (potencialmente) más consistente que la producción de contenido original. Pero, prestar servicios puede ser una de las fuentes de financiamiento para la producción de contenido original. Así lo hacíamos en Rocket Cartoons, y así parece hacerlo Steamroller Animation.
Steamroller Animation, fundada en el 2014, es una empresa de servicios de animación radicada en Florida. Han brindado sus servicios en películas populares como Nimona, Transformers: Rise of the Beasts, Avatar: The Way of Water, Godzilla x Kong: The New Empire, y Sonic the Hedgehog 3. También han participado en la animación para videojuegos como Mortal Kombat 11, Valorant, Fortnite, Marvel’s Spider-Man 2, y Batman: Arkham Shadow, entre otros.
Pero Steamroller no empezó sólo para prestar servicios. Desde su fundación, la idea de los tres socios fundadores era crear su propio contenido y propiedades intelectuales originales. El primer proyecto original de Steamroller fue Curse of the Deadwood, un videojuego de acción y aventura. Luego de ocho años de trabajo, lograron lanzar el juego en julio del 2022, y actualmente está disponible en STEAM10.
Para finales del 2017, y con Curse of the Deadwood aún en progreso, la compañía empezó a desarrollar el cortometraje Spice Frontier, con un equipo dedicado al proyecto dentro de la compañía. Steamroller logró producir el corto animado de 8 minutos sin recurrir a ninguna forma de outsource, y que el proyecto participó en 35 festivales, obteniendo premios en varios de ellos.
Esta IP no se limitó a ese único corto, sino que la idea se expandió a una serie animada. El equipo de Steamroller decidió optar por un pipeline de producción en tiempo real, utilizando Unreal Engine. Por esto, en 2022, Steamroller consiguió un Epic MegaGrant de Epic Games, y la serie animada de Spice Frontier entró en producción. El primer episodio de la serie se estrena este 21 de mayo, en el canal oficial de Steamroller en YouTube.
Quizás la moraleja más importante de la historia de Steamroller con el desarrollo de IP original viene de lo que ellos han llamado su “Creative Command Center” —algo parecido al “Braintrust” de Pixar. La iniciativa del Creative Command Center ha continuado acumulando y desarrollando iniciativas e ideas para nuevas propiedades intelectuales. Master11, otra de las IPs de Steamroller Animation, es un buen ejemplo de lo que sigue.
Así, Steamroller Animation ha continuado desarrollando tanto su oferta de servicios como su portafolio de IP original. Por esto, se han constituido en un buen ejemplo de cómo trabajar en servicios de animación, sin perder de vista que tener nuestra propia IP. Su trabajo de calidad y su énfasis en valores fundamentales claros, son un ejemplo a seguir.
Steamroller Animation no promueve ni defiende valores cristianos de forma explícita, pero sí que tiene valores firmemente definidos que podemos emular. Estos incluyen la responsabilidad, creatividad, liderazgo, compasión, desarrollo, empoderamiento, transparencia, capacitación, e inclusión12.
Así que, nosotros, ¿qué podemos hacer?
Nunca dejemos de crear nuevas ideas y propiedades intelectuales, aún si están sólo en fase de desarrollo. En este punto, el foco NO debe estar en tener IPs terminadas, sino en no esperar para empezar.
Si no tenemos el presupuesto para embarcarnos en el ciclo completo de producción de proyectos originales, aún podemos desarrollar nuestras propias ideas, historias, personajes. Podemos empezar a crear. Podemos estar abiertos a la colaboración. Y podemos aprender. Sin lugar a dudas: Podemos empezar.
Después de todo, y como dice el proverbio chino popular13:
“El mejor momento para plantar un árbol fue hace 20 años, el segundo mejor momento es ahora.”
Fraser MacLean, Setting the Scene: The art and evolution of animation layout (San Francisco: Chronicle Books, 2011).
Amid Amidi, “Quebec’s Animation And VFX Industries Are Collapsing, Over 50% Of All Jobs Lost In 20 Months”, Cartoon Brew, 3 de septiembre, 2024.
SODEC - Gouvernement du Québec, Tax Incentives – Adjustments to the Refundable Tax Credit for Film Production Services.
Ryan Tuchow, “ON Animation Studios is shutting down”, Kidscreen, 25 de febrero, 2025.
Ryan Tuchow, “Montreal-based Laughing Dragon Studios closes its doors”, Kidscreen, 14 de abril, 2025.
“Emmy-winning animation studio collapses with 160 job losses“, BBC, 16 de julio, 2024.
Russ Burlingame, “The Avengers Loses Academy Award To Life of Pi”, Comicbook, 6 de septiembre, 2017.
Angela Watercutter, “Trabajadores de efectos visuales de Marvel buscan formar un sindicato”, Wired, 11 de agosto, 2023.
Encyclopedia.com, s.v. “John Randolph Bray”, https://www.encyclopedia.com/history/encyclopedias-almanacs-transcripts-and-maps/john-randolph-bray.
“Master“, Steamroller Animation, https://www.steamrolleranimation.com/master.
“About Us“, Steamroller Animation, https://www.steamrolleranimation.com/about.
Oxford Treasury of Sayings and Quotations, ed. Susan Ratcliffe (New York: Oxford University Press, 2011). 470.
Hola, muy interesante me sale una pregunta ¿Por dónde puede empezar un estudiante que todavía no ha empezado a laborar para entender del negocio y no quedar atrapado en la ignorancia?